1979 identifierade Amos Tversky och Nobelpristagaren Daniel Kahneman något de kallade ”planeringsfel”. Kärnan i planeringsfel är att människor tenderar att underskatta den tid en uppgift tar att utföra.

Kahneman och Tversky hävdade att vi till och med tenderar att ignorera våra egna tidigare erfarenheter av liknande uppgifter och andra tillgängliga bevis när vi planerar. Vissa föreslår att planeringsfel kan ha sina fördelar. Deras poäng är att vi förmodligen aldrig ens skulle ha försökt åstadkomma många av våra största prestationer om vi hade vetat från början hur svåra de skulle vara.

Men när det gäller att planera saker som projekt eller förändringsinitiativ i våra organisationer kan denna övertro leda till dåliga beslut, dålig prioritering, ineffektivitet och betydande ekonomisk förlust.

Alla som har varit runt kvarteret åtminstone en gång vet att när det gäller att hantera projekt eller driva organisatoriska initiativ är de planer vi gör ofta felaktiga. Det enda vi inte vet med säkerhet är hur mycket de är fel.

När det gäller att driva förändringsinitiativ är kvaliteten på vår planering ännu sämre. Jag har arbetat med förändringshantering i olika roller som chef, utbildare och konsult i mer än två decennier och jag har aldrig hört någon säga att de framgångsrikt genomfört ett förändringsinitiativ snabbare och billigare än de hade planerat.

Ett sätt att förbättra kvaliteten på våra planer är att dra nytta av det vi kan kalla en följd av planeringsfel. I en rapport som publicerades 1994 i The Journal of Personality and Social Psychology presenterade Roger Buehler, Dale Griffin och Michael Ross slutsatser som föreslog att ”Människor underskattar sin egen, men inte andras tid att slutföra något”.

Studien visade att även om Kahneman & Tversky hade rätt i att människor var för optimistiska inför sin egen förmåga att leverera i tid, var människor vanligtvis pessimistiska inför andras förmåga att leverera.

Denna insikt gav mig en idé som jag har använt rent praktiskt vid många tillfällen. Jag ber helt enkelt en annan grupp människor att utvärdera planerna från projekt eller byta team.

Jag anger generellt att deras uppgift är att fokusera på den tid och resurser som anges i planen, inte att skapa en helt ny plan. Beroende på planernas storlek och komplexitet kan dessa grupper spendera allt från några timmar till flera dagar på att utvärdera planerna. Och precis som du förväntar dig tenderar dessa grupper att komma tillbaka med mer konservativa perspektiv på tillförlitligheten hos den ursprungliga planen.

På detta sätt skapar vi två referenspunkter, en som sannolikt är alltför optimistisk och en som antagligen är för pessimistisk. Genom att placera vår egen optimism mot andras pessimism kan vi interpolera en mer realistisk plan någonstans däremellan och vara bättre förberedda när vi tar oss an utmanande uppgifter.

Att väga dessa två perspektiv, din egen mer optimistiska och den mer pessimistiska, kan ge oss fördelar inom andra områden i våra organisationer såväl som i våra privatliv.

Det första steget är att sluta kvalificera avvikande perspektiv som bra eller dåliga, positiva eller negativa. Tricket är att se pessimistiska och optimistiska åsikter hjälper oss att förbättra vår förståelse för vår miljö, skapa mer tillförlitliga planer och underlätta bättre beslutsfattande.

Kelly Odell är en prisbelönt talare, ledarskapsutbildare och författaren till Mänskligt ledarskap och Förändringshandboken.

Kolla in hans TEDx-tal djupt nere i en järngruva i Kiruna: Change is a part of our time.